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                  渠道3.0時代 書業再迎發行組織變革

                  發布時間:2022-08-17
                  作者:
                  來源:中國出版傳媒商報
                  閱讀量:125

                  編者按 近20年的圖書銷售格局發生了翻天覆地的變化。如果說2000年以前,以新華主渠道、民營二渠道為代表的傳統渠道是渠道1.0時代,那么,互聯網時代,當當、京東、天貓等電商平臺則開啟了書業渠道2.0時代。按照某業內資深人士的觀點,1.0時代,圖書相對稀缺,只要把書發給渠道,渠道就會銷售;2.0時代,賣書就如貨品上架,進入讀者視野,才能實現銷售,爭取上架成為出版機構的主要任務。1.0時代,圖書發行采用“出版社-渠道-讀者”的單向模式,2.0時代,渠道雖然變了,但發行模式仍保持單向運轉。隨著社群經濟和短視頻的興起,社群電商、直播帶貨成為圖書銷售新風口,書業渠道3.0時代的大門似乎已被打開。

                  新冠肺炎疫情以來,線上渠道已經逐漸成為出版機構圖書銷售的主戰場,部分出版社的線上銷售占比已經超過50%,如機械工業出版社2021年這一占比為60%,接力出版社甚至高達80.5%。短視頻、直播是線上勢頭最猛的獲客渠道。這種線上直銷模式,使出版發行機構的商流、物流、資金流、信息流更趨向一體化,對市場把握更精準,對銷售預測更合理,對選題跟進更科學,對資金規劃更有效,尤其是銷售回款率更高,賬期逐漸縮短,從過去的五六個月變為現在的四五天。但與此同時,流量瓶頸與物流問題也成了新渠道增長中出現的新煩惱。

                  今年3月,中信出版集團(下文簡稱“中信出版”)推行了一場大變革——重組八大出版中心,成立發行集團,將內容營銷、產品經理、產品銷售統一到發行集團下。北京文通天下圖書有限公司(下文簡稱“文通天下”)合并營銷與銷售部門,重組成立七大業務分支。4月22日, 新華文軒出版傳媒股份有限公司(下文簡稱“新華文軒”)旗下166家實體書店對應的166家新華文軒云店正式上線。無論是國有上市書企,還是民營策劃公司,無論是擁有自有渠道,還是完全依賴第三方渠道,它們不約而同的變革既是對當下圖書消費方式變化的敏銳反應,也是加速布局未來的戰略驅動。

                  下好發行組織變革“先手棋”

                  在新一輪發行組織變革中,三家書企分別從機構、業務、人事等層面進行調整。中信出版與文通天下存在諸多不謀而合之處——圍繞新的圖書產品布局,整合營銷與銷售,優化分工與績效,開拓直播與自播,連接公域與私域。新華文軒在重視自有渠道的同時,不斷拓展業務邊界,升級服務方式。這一系列探索正在為業界提供新的可能性。

                  中信出版一直善于從機制層面尋求創新。2014年變革運營制度,在編輯層面實行“舉手制”,鼓勵成立工作室或分社。2016年成立產品運營部,對接編輯部門與發行團隊,在系統梳理前端內容的基礎上,針對不同渠道制定發行策略。今年3月重組八大出版中心,整合營銷、銷售、產品經理“三劍客”,成立中信出版發行集團,提高頭部產品的生產能力和市場占有率,通過數據驅動和流程再造提升商業轉化效率。

                  6月15日,中信出版集團董事長王斌在2021年年報業績說明會上,對投資者闡釋了此番變革的方向。王斌認為,變革不可避免,在后疫情周期、行業下行周期和知識內容轉型期的“三期”疊加下,要時刻保持對市場、技術、內容發展動向的前瞻性,通過機制創新提高企業的適應性。八大出版中心的重組與中信出版發行集團的建立,恰是中信出版構建新出版鏈路的應勢調整。

                  2021年下半年,中信出版的社群渠道和自營電商平臺銷售占比不斷上升。中信出版發行集團副總經理沈家樂告訴記者,在這些增量渠道上,中信出版將推出一系列新舉措——優化CPS分發(指與達人合作時按銷售額付費)、加強自播業務、加強店鋪運營。在沈家樂看來,在存量周期中尋找到價值再造、利益增長的空間,才是“等風來”的應有姿態。

                  文通天下總經理禹成豪對市場有著敏銳的直覺,近兩年他不斷對公司進行調整?!懊磕暾{整的主題略有差異,收款、沖銷量、爭排名……再把這個重點傳導到銷售上,營銷邏輯就變了?!苯洑v疫情沖擊和線上直銷模式崛起,禹成豪意識到,小修小補已經難以應對市場變化,發行變革勢在必行。今年3月,文通天下將營銷與銷售部門合并重組后,分成七大業務分支——線下發行部(主要負責國有書店、民營書店等渠道)、當當渠道部、京東渠道部、新媒體渠道部(微信公眾號、抖音、快手)、私域渠道部(快團團、社群)、自媒體直播事業部、營銷支撐部(小紅書、豆瓣),每個部門3~4人,管理模式更加扁平化。其中,私域和自播被其視為今年的增量渠道。

                  銷售模式的變化反向影響產品布局。今年文通天下改革的重點之一就是減少出版品種,建立重點書制度——將全年的重點書分為超級重點書、年度重點書、季度重點書。禹成豪表示:“我們減少試錯,集中精力在重點書上,把出的每種書都賣到最好狀態?!边@就要求營銷發行部門的調整更趨精細化和終端化。與此相配套,文通天下還對考核機制進行相應調整,讓策劃編輯參與到銷售環節,通過聯系大V帶貨,不斷開拓客戶,解決圖書的基礎銷量問題。

                  脫胎于新華書店的新華文軒,其核心戰略業務更偏重于書店體系。4月22日,新華文軒零售連鎖事業部正式更名為新華文軒閱讀服務事業部,將定位從出版物線下零售商轉為文化消費服務提供商,166家新華文軒實體書店對應的166家新華文軒云店已正式上線。

                  回溯20年前,雅安書城作為文軒連鎖的第一家連鎖店與讀者見面;2006年設立零售連鎖事業部,堅守“一縣一店”;2012年成立軒客會,開啟細分市場運營探索,開創全國多品牌書店運營先河;2020年,零售事業部成立了線上分銷業務,初步建立了線上分銷的選品、運營等流程和制度,組建起2400人的分銷隊伍,建立了文化MALL、大中型書店、專業書店、社區書店、商超書店、智能書店等眾多業態;2021年,零售事業部以“小程序”為載體,分主題進行線上分銷,拓展童書社群及中盤業務。如今,遍布巴蜀大地的166家實體書店成為新華文軒創新發展的基石,新華文軒、軒客會、文軒BOOKS、Kids Winshare文軒兒童書店的多品牌矩陣,深入鏈接和經營用戶。

                  新華文軒閱讀服務事業部總經理楊柳青在接受記者采訪時表示:“這一變革通過運營新華文軒實體書店保存量,通過新華文軒云店與店外機構客戶尋求增量。長期以來,事業部營銷重點主要圍繞店面經營開展,調整經營定位后,逐步構建店內店外聯動的營銷體系,即圍繞重點營銷周期節點,確定店內店外統一營銷主題,統籌針對C端、B端客戶需求的產品線,根據實際情況制定差異化價格策略、促銷策略等?!?/p>

                  明確運營策略,發力品牌自播

                  直播賽道自2020年以來,風口就一直在。只不過利好背后,更真實現狀是:主播、短視頻直播培訓班等賺得盆滿缽滿,大部分出版機構只是“投錢賺吆喝”。在不斷試錯中,出版機構找到了搭建流量池、運營私域和自建閉環的可能性,著手建立品牌自播新生態。線上直銷促使銷售和回款逐漸靠近,圖書的商業轉化進入良性通道。

                  今年6月,東方甄選直播間突然“走紅”,相比其他頭部MCN機構,其不收取“坑位費”、只抽取低比例傭金的做法,深受出版機構認可。中信出版與新東方早已是老交情。2014年開始,俞敏洪《在絕望中尋找希望》等多部圖書就在中信出版社相繼出版。早在今年2月,中信出版就與東方甄選達成合作,5月底出版的《人類簡史》三部曲新版,目前已在東方甄選直播間銷售2萬多套。

                  盡管帶貨業績顯著,但中信出版發行集團卻有意識地弱化對頭部主播的依賴,重點發力自播業務。自2021年5月啟動抖音平臺品牌自播以來,不斷刷新紀錄。2021年成都天府書展期間,“中信童書”抖音直播間單場成交額突破35萬元。

                  記者了解到,中信出版除了“中信童書”,還成功孵化了“中信出版好書”“中信出版文藝生”“中信讀書會”等抖音賬號。各個自播團隊會按照不同定位進行不同嘗試,截至目前,“中信出版好書”月均銷售額15萬~20萬元。沈家樂還自己下場,以主播身份運營小紅書及抖音賬號“家樂讀書”。他深知直播的艱辛,也更加清楚,想把品牌自播推出來,要配備專業化團隊,做好長期高頻率運營和精細化管理。

                  8月3日,“東方甄選”送樣書微信群中,某圖書供應商為吸引注意“被翻牌”,特意為東方甄選寫了首藏頭詩,這讓文通天下圖書運營中心副總經理張靜大呼“太卷了”。文通天下是在今年“6·18”期間“卷”入其中,由其策劃的《少年讀史:小史記》在東方甄選直播間一上架就賣了1萬套,《中國哲學史》上架后就賣斷貨,不得不緊急加印。一個重要的前提是,圖書的單價并沒有被壓低。這樣的業績讓文通天下清楚地認識到自己直播運營的不足,也更加堅定了把自播做起來的決心。

                  文通天下運營中心經理王國戰告訴記者,該公司抖音賬號一年前就已開通,主要以短視頻形式在做,偶爾做直播。今年3月,公司將直播間名改為“心態超好”,從原有的營銷等部門抽調人員成立了專門的自媒體直播事業部,打造知識型主播,品牌自播逐步進入正軌。此外,該公司還借助新的中盤商力量——銷售投手,來擴大市場份額。據了解,這類團體往往規模不大,但有豐富的新媒體運營經驗,投手發現好書后,立即找出版社拍下一批,轉手投向大的流量平臺,賺取其中差價,以低成本獲取高利潤。王國戰認為,這類中盤商深諳投入產出邏輯,掌握市場數據,是未來一個合作方向。

                  無論哪種形式,文通天下最直觀的感受就是,線上直銷縮短了賬期,自己對印量有了更好掌握,低折扣和回款慢的劣勢大大降低。禹成豪感慨道:“以往圖書銷售情況只能通過發貨來判斷,盡管發行人員輾轉各地調研,但數據仍缺乏科學性。如今圖書從庫房出貨后,直接送到讀者手里,獲取的數據遠比電商平臺反饋的更加精準,避免了庫存積壓,降低了損失。同時看得見銷售流程,對回款的要求也有了抓手?!?/p>

                  搭建私域體系,打造增量渠道

                  現階段,無論是維護傳統渠道,還是打通新渠道,流量都是擴大市場的關鍵。于是,出版機構像一個繁忙的管道工,擰開了每一道可能流水的水閥——將社群視為培育私域流量的抓手,深入微信公眾號、微信視頻號、快團團、書店社群等場景,放大與公域流量聯動帶來的價值,提升轉化與復購,激發增長動力。

                  加強CPS分發是中信出版打造增量渠道的重點動作之一。據了解,中信出版借助品牌營銷優勢,搭建了大量微信公眾號和達人推廣矩陣。目前,中信出版與達人矩陣保持固定的合作關系,同時會及時挖掘平臺上成長起來的新達人,然后基于自有店鋪和供應鏈,進行動態合作。

                  基于官方微信公眾號,中信出版還運營著官方視頻號,以“領閱·新書速遞”“作者開講”等內容為讀者和合作方提供知識服務?!爸行抛x書會”是基于中信書院會員生態延伸的品牌?!爸行抛x書會live”以視頻號為傳播源,以作者、譯者、學者等為采訪對象,通過視頻直播+播客的形式探討核心議題。

                  沈家樂用“水漲船高”來形容視頻號與中信出版的關系,“當平臺漲的時候,一定是需要優質的內容進來。中信出版介入得比較早,隨著視頻號流量的快速增長,我們也‘收割’到了這波紅利。視頻號的影響力還在不斷擴大,我們的合作也會進一步加大?!?/p>

                  除了布局短視頻、直播賽道,文通天下還以快團團、社群為抓手,發展私域流量。今年,文通天下在快團團銷售的主要是青少年讀物。雖然不少出版人吐槽快團團存在找團長難、圖書曝光率兩極化嚴重、傭金分成比例待完善等問題,但禹成豪依然很看好這一渠道。他認為,現在大家還停留在團長的思路去做,其實還有很多方式值得挖掘,比如把兩級制的團長模式和金字塔結構結合,團長也可以發展為領讀人。

                  新華文軒實體書店在狠抓自身網絡體系建設的同時,把推動社店合作作為重要的經營方向,旗下166家新華文軒云店4月上線“書意ON然”專題活動,5月上線“童趣云集”專題活動,不斷挖掘、轉化實體書店的私域流量。通過社群維系,對讀者的不同需求開展精準營銷。

                  楊柳青介紹道,新華文軒云店上新后,利用作家資源,邀請在文化領域比較有影響力的KOL進行話題互動,并針對成都在內的18個地區所建立的會員社群與讀者社群進行短視頻差異化推送。截至目前,166家新華文軒云店累積舉辦涉及課外實踐活動、書店小店長、趣味手工等主題的60余場營銷活動。6月19日,新華文軒閱讀服務事業部傳來好消息:新華文軒云店上線64天,帶動銷售突破千萬碼洋。

                   “未來,我們將根據云店所在區域的文化資源、客群定位等因素,策劃、開展符合區域特點的個性化、差異化文化消費活動?!睏盍啾硎?。

                  實體書店基于會員社群與讀者社群積累私域流量的舉措,再次成為新共識。

                  中信出版發行集團3月開發的主題式精細化運營項目,以主題類書單為切口,目前已有了明顯成效。據了解,中信出版發行集團將人員分為10個小組,組員均由產品經理與營銷人員搭配而成,分別立足10條產品線,針對不同熱點,通過數據系統特定標簽自動匹配出書單,再根據社會環境、出版時間、熱點度等多方因素進行人工精細化篩選。隨后將書單同時給到出版社的網店及地面店。在網店里,主題書單做出來后,銷售的上線時間和預定位置都已經計劃好,可以迅速上線。用戶搜一本書時,會收到一份包含新書與經典書的專題類書單。對于地面店,則可以直接拿這些書單去談團購合作。

                  店外業務拓展,成為新華文軒最具成長的新空間,也是閱讀服務事業部的主要發力點。對外,用時政讀物發行、送書上門、定制推薦、閱讀空間打造、文化活動承辦等全流程服務方案滿足政企客戶需求。如新華文軒宜賓中心店為當地機構打造職工圖書室,短短20天完成了從論證、設計、選品到布置工作,后來又陸續為10余家企業打造閱讀空間。對內,則通過書店品牌的管理輸出、快閃、策展等輕資產運營模式,獲取書店品牌的增值收入。

                  文通天下同樣將線下渠道視為不可拋棄的陣地。面對一部分出版人放棄線下渠道的選擇,禹成豪認為:“如果只打短期仗,而且企業規模不是很大,放棄線下渠道布局確實是一個合理的選擇,能減少很多負擔,甚至還能帶來收益提升。但要從長期來看,不能草率地放棄某個渠道,一旦放棄,日后再拾起來就難了。我們要做的是積極適應新變化?!?/p>

                  書業渠道3.0時代,書企們的發行組織變革到底能帶來多大突破?增量最終會來自哪里?或許,大家都不知道。但可以肯定的是,線上渠道張力會更加顯著,線下渠道的品牌價值仍在,也會有更多渠道值得出版人嘗試進入。只有不把寶押在某一個點上,把每一步都做好,當流量再次到來時,才能接得住,不掉隊。


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